المساعد الشخصي الرقمي

مشاهدة النسخة كاملة : ماهي الاداره ووظائفها............


شيماء
03-16-2009, 04:15 AM
ماهي الاداره ووظائفها............
------------------
http://up.hwaro7i.com/download/15749973467f120b.gif
ماهى الادارة ووظائفها

http://up.hwaro7i.com/download/308349973467eeee6.gif
بسم الله الرحمن الرحيم
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
http://www.y111y.com/get-12-2007-22yv8ojp.gif

من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية وهى :
1 - التخطيط
2 - التنظيم
3 - التوظيف
4 - التوجيه
5 - الرقابة
ما الهدف من تعلّم الإدارة ؟
إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:
1- زيادة مهاراتك.
2- تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.
من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله.
فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.
الوظائف الخمسة للإدارة :
التخطيط :هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.
التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.
التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.
التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.
الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.

موضوع اخر عن ادره الاعمال:

- مسار إدارة الأعمال الدولية
إدارة الاعمال الدولية تتعلق بإدارة الشركات الدولية والعالمية والتي تمتلك فروع في مختلف دول العالم مما يتطلب معرفه تامه بنطاق كل فرع من فروع الشركه في كل دوله او بما يسمى العولمه وهذا المسار بدأ الاهتمام به بعد انضمام المملكة الى منظمة التجاره الدولية.
اقتباس:
- مسار إدارة الموارد البشرية
غني عن التعريف وهو كل مايتعلق بالموارد البشريه وفي الفتره الاخيره بدأت بعض القطاعات بتأنيث هذا القسم الا انه يضل من اهم المسارات لانه يهتم بمتابعة وتطوير وتثقيف الموارد البشريه بالمنشأت والمنتسبون الى هذا المسار اقصد في قطاع الاعمال غالباً ما يضلون ملحتقين بدورات تطويريه يعني اللي نفسه مو طويل وعنده استعداد دائما للتطوير والمتابعه لايدخله.
اقتباس:
- مسار التسويق
أيضاً غني عن التعريف والتسويق مسار جميل جداً وسهل للذين يبحثون عن السهوله من بين المسارات الاربع الا اني افضل لمنتسبي هذا المسار أكمل دراساتهم العليا أفضل.
اقتباس:
مسار إدارة العمليات
يتعلق بإدارة العمليات التشغيليه والانتاجيه في قطاع الاعمال وظائفه قليله الإ انها مهمه وحساسه لانها نادره الوظائف، ورواتبها عاليه.

موضوع اخر عن الادره اعمال:

مساق إدارة العمليات الانتاجية، يهدف هذا المساق إلى تسليط الأضواء على نشاط متخصص متعلق في الإنتاج، فيبين العلاقة بينه وبين السوق والمنافسة والدولة. وكيفية إدارة المشاريع بنجاح، وما هي الدراسات العلمية التي تتم قبل العملية الإنتاجية، وفي أثنائها، وبعدها. كما ويوضح خطوط الإنتاج، ويقارن بينها، ويوضح موقع المشروع، والعوامل التي تؤخذ بعين الاعتبار. ومتى نستبدل الآلات والكمية الاقتصادية التي يجب الاحتفاظ بها في المشروع، كل ذلك من خلال الجمع بين الجانبين الوصفي والكمي.
"

إدارة العمليات Operations Management تُعنى بكل العمليات التي تؤدي إلى تحويل مدخلات إلى منتجات أو خدمات مفيدة لمستهلك أو مستخدم ما. إدارة العمليات تشمل إدارة الخدمات مثل المطاعم وشركات النقل والخدمات المالية والمحلات والفنادق، وتشمل كذلك إدارة التصنيع مثل المصانع المختلفة. كل مؤسسة تقوم بعمليات لإنتاج منتج أو تقديم خدمة وهذه العمليات تتفاعل مع الوظائف الأساسية الأخرى مثل التمويل والتسويق والموارد البشرية. أمثلة العمليات: تصنيع سيارة في مصنع السيارات، العملية التعليمية في جامعة، إعداد وتقديم الطعام في المطعم.العمليات تشمل العمليات الإنتاجية الأساسية والمساعدة فهي تشمل عمليات الشراء، التخزين، النقل الداخلي، التصنيع (التحويل)، نقل المنتج النهائي أو تقديم الخدمة للعميل
إدارة العمليات تعالج عدة مواضيع وهي
أ- تحديد الاهداف الاستراتيجية للعمليات مثل الجودة وسرعة تلبية طلبات العميل وانخفاض التكلفة والمروتة
ب- تصميم المنتج أو الخدمة بحيث تكون مقبولة من العملاء وبحيث يكون السعر مناسبا
ت- تخطيط / تخطيط نظام الإنتاج / الخدمة بجيث يتم تحقيق الأهداف الاستراتيجية للعمليات وذلك يشمل تخطيط مواقع العمل بالتخطيط المناسب
ث- تصميم العمل وتنظيمه بحيث يتم تقليل الفواقد في العملية الإنتاجية من وقت وجهد وخامات وموارد
ج- اختيار التكنولوجيا المناسبة
ح- إدارة الجودة بحيث يتم الوصول إلى معدلات الجودة المطلوبة وبحيث يحقق المنتج الجودة من وجهة نظر العميل
خ- تخطيط الإنتاجية اليومية والشهرية والسنوية
د- اختيار موقع (مواقع) الإنتاج مع الاخذ في الاعتبار نقل المواد الخام ونقل المنتجات
ذ- إدارة المخزون بحيث يتم تحديد الكميات المطلوبة من كل بند وزمن تقييم هذا الاحتياج والكمية المثلى للطلب الواحد بحيث يتم تقليل التكلفة الكلية
ر- إدارة المشتريات - إدارة سلسلة الإمداد وهذا يشمل اختيار الموردين وتقييمهم والعلاقت طويلة الأجل مع الموردين وتحديد ما يتم تصنيعه داخليا وما يسند إلى موردين ودراسة أسلوب توريد المواد المختلفة
ز- إدارة المشروعات وذلك بشمل إدارة الموازنة والجدول الزمني والموارد
س- تطوير العمليات وذلك بالتطوير المستمر أو بتحليل العمليات الحالية ودراسة سُبُل إعادة تصميمها
ش- إدارة طوابير الانتظار بحيث يتم تقليلها إلى المستوى المقبول وبحيث يتم تحسين ظروف الانتظار
إدارة العمليات تستخدم العديد من الأدوات لتحليل العمليات واتخاذ القرارات مثل المحاكاة والبرمجة الخطية وعلم اتخاذ القرار أو بحوث العمليات والتحاليل الكمية والإحصائية وتحليل المشاكل
وهذه قائمة باللغة الإنجليزية ببعض المواضيع الهامة والسياسات الإدارية التي يتم دراستها في إدارة العمليات
Just In Time or Lean Manufacturing سياسة تقليل الفاقد
Total Quality Management إدارة الجودة الشاملة
Business Process Reengineering إعادة هندسة العمليات
Inventory Management إدارة المخزون
Cellular manufacturing تخطيط المصنع على شكل خلايا
Capacity Planning تخطيط الإنتاجية
Simulaion المحاكاة
Linear Programmin / Mathematical Programmin / Operation Research بحوث العمليات
Facility Layout تخطيط المنشأة
Total Productive Maintenance الصيانة الإنتاجية الشاملة
Supply chain Management إدارة سلسلة الإمداد
Project Management إدارة المشروعات
Waiting Lines طوابير الانتظار
Service Management إدارة الخدمات
Product / Service Design تصميم المنتج او الخدمة
موضوع جديد عن اداره الاعمال:
أولا: تعريف إعادة هندسة العمليات الإدارية

لإعادة هندسة العمليات الإدارية عدد من التعاريف ، وفيما يلي أهم هذه التعاريف وأكثرها شيوعاً واستخداماً. إعادة هندسة العمليات الإدارية هي :

إعادة التفكير الأساسي ، وإعادة التصميم الجذري للعمليات الإدارية ، لتحقيق تحسيناتت جوهرية في معايير قياس الأداء الحاسمة ، مثل : التكلفة ، والجودة ، والخدمة والسرعة .
منهج لتحقيق تطوير جذري في أداء الشركات في وقت قصير نسبياً .

وسيلة تستند إلى عدد من المعارف تستخدم لإحداث تغييرات جوهريةة داخل التنظيم بهدف إحداث تغييرات أساسية جذرية في تطوير الأداء التنظيمي للشركة ورفع أسهمها .
استخدام وسائل مهنية وتقنية متطورة جداً لخلق مادة تفجيرية يمكن من خلالها إحداث التغيير الجذري الشامل للمنظمة التي تقع تحت الدراسة ، وذلك لتوفير ما يتطلبه المستفيدين ( العملاء ) .
إعادة التصميم الجذري والسريع للعمليات الإدارية الاستراتيجية وذات القيمة المضافة واللنظم والسياسات والبنية التي تساعد تلك العمليات ، وذلك بهدف تحقيق طموحات عالية من الأهداف التنظيمية
تحليل وتصميم تدفق الأعمال والإجراءات في المنظمة وبين المنظمات تغيير المنهج الأسلسي للعمل لتحقيق تطوير جوهري في الأداء في مجالات السرعة والتكلفة والجودة .
إعادة التفكير ، وإعادة البناء وانسيابية والتنظيم والعمليات وطرق العمل ، ونظم العمل ، والعلاقات الخارجية التي من خلالها يتم خلق وتقديم القيم .
إعادة تصميم العمليات ، والتنظيم ونظم المعلومات المساعدة لتحقيق تحسين جذري في الوقت والتكلفة والجودة ورضا العملاء عن منجات وخدمات الشركة .

ثانيا : عناصر إعادة هندسة العمليات الإدارية :

من خلال التعارف السابقة لإعادة هندسة العمليات الإدارية ، يتبين أن جميعها تشترك في عدد من العناصر والتي تميزها عن غيرهااا من مفاهيم ونماذج التحسين والتطوير وأهم هذه العناصر التالي :
أن يكون التغيير أساسي :

إن إعادة هندسة العمليات الإدارية تطرح أسئلة أساسية لا تشمل فقط الطرق والأساليب الإدارية المستخدمة ، بل تتجاوزها إلى الأعمال نفسها ، والفرضيات التي تقوم عليها تلك الأعمال ، مثل : لماذا نقوم بالاعمال التي نقوم بها ؟ ولماذا نتبع هذا الأسلوب في العمل ؟ مثل هذه الأسئلة الأساسية تضع الفرضيات التي تقوم عليها الأعمال محل تساؤل ، وتدفع العاملين إلى إعادة النظر في هذه الفرضيات .

أن يكون التغيير جذري:

يجب أن يكون المطلوب في إعادة هندسة العمليات الإدارية ، جذريا وله معنى وقيمة ، وليس تغييرا سطحيا يتمثل في تحسين وتطوير ما هو موجود ( أي ترميم الوضع الحالي ) إن التغيير الجذري يعني أقتلاع ماهو موجود من جذوره وإعادة بنائه بما يتناسب مع المطلبات الحالية وأهداف المنظمة .

أن يكون النتائج جوهرية وضخمة :

تتطلع إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحقيق نتائج جوهرية وضخمة ، أي لا تقتصر على التحسين والتطوير النسبي والشكلي في الأداء ، والذي غالباً ما يكونن تدريجيا.

أن يكون التغيير في العمليات :

تركز إعادة هندسة العمليات الإدارية على تحليل وإعادة بناء العمليات لإدارية ، وليس على الهياكل التنظيمية ومهام الإدارات أو المسئوليات والوظيفية . فالعمليات الأدارية نفسها هي محور التركيز والبحث ، وليس الأشخاص والإدارات .

أن يعتمد التغيير على تقنية المعلومات :

تعتمد إعادة هندسة العمليات الإدارية على الاستثمار في تقنية المعلومات واستخدام هذه التقنية بشكل فعال ، بحيث يتم توظيفها للتغيير الجذري الذي يخلق أسلوبا إبداعيا في طرق وأساليب تنفيذ العمل ، وليس للميكنة التي تهدف لتوفير الوقت .

أن يعتمد التغيير على التفكير الاستقرائي وليس الاستنتاجي :

تعتمد إعادة هندسة العمليات الإدارية على الاستقراء والمتمثل في البحث عن فرص التطوير والتغيير قبل بروز مشاكل تدعو للتغيير والتطوير ، وترفض إعادة هندسة العمليات الإدارية التفكير الاستنتاجي والمتمثل في الانتظار حتى بروز المشكلة ثم العمل على تحليلها والبحث عن حلول مناسبة لها .



ثالثا: أهداف إعادة هندسة العمليات الإدارية

إعادة هندسة العمليات الإدارية بشكل علمي وسليم سوف تمكن المنظمة من تحقيق الأهداف التالية ، التي من أجلها تتم إعادة هندسة العمليات الإدارية في المنظمات :

1 / تحقيق تغيير جذري في الأداء

تهدف جهود إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحقيق تغيير جذري في الأداء ويتمثل ذلك في تغيير أسلوب وأدوات العمل والنتائج ، من خلال تمكين العاملين من تصميم العمل والقيام به وفق احتياجات العملاء وأهداف المنظمة .

2/ التركيز على العملاء

تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى توجيه المنظمة إلى التركيز على العملاء من خلال تحديد احتياجاتهم والعمل على تحقيق رغباتهم ، بحيث يتم إعادة بناء العمليات لتحقيق هذا الغرض .

3/ السرعة

تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تمكين المنظمة من القيام بأعمالها بسرعة عالية من خلال توفير المعلومات المطلوبة لاتخاذ القرارات وتسهيل عملية الحصول عليها .

4/ الجودة

تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها للتناسب احتياجات ورغبات العملاء .

5/ تخفيض التكلفة

تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تخفيض التكلفة من خلال إلغاء العمليات الغير ضرورية والتركيز على العمليات ذات القيمة المضافة .


رابعا: من يحتاج لإعادة هندسة العمليات الإدارية

يبين مايكل هامر أن هناك ثلاثة أنواع من المنظمات تحتاج لإعادة هندسة العمليات الإدارية وهي :

1 / المنظمات ذات الوضع المتدهور

هي تلك المنظمات ذات الأداء المتدني ، والتي تعاني من ارتفاع في تكاليف التشغيل وانخفاض جودة الخدمات أو المنتجات التي تقدمها ، والتي تعاني من عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق الأرباح العالية . إعادة هندسة العمليات الإدارية في مثل هذه المنظمات ستمكنها من التغلب على هذه المشاكل التي تعاني منها .

2/ المنظمات التي في طريقها للتدهور


هي تلك التي لم تتدهور بعد ، ولكن هناك مؤشرات قوية بأنها في طريقها إلى التدهور : كتناقص حصتها في السوق لصالح المنافسين ، والارتفاع التدريجي في تكاليف التشغيل والانتاج ، والانخفاض التدريجي في الأرباح ، وانخفاض الأسهم . هذه المنظمات التي تصارع من أجل البقاء ، ولا تملك القدرة على مسايرة التطور والمنافسة بشكل قوي – تحتاج حتماً لإعادة هندسة العمليات الإدارية ، لتتمكن من استعادة مكانتها في السوق .

3 / المنظمات المتميزة والتي بلغلت قمة التفوق والنجاح

هي تلك المنظمات التي لا تعاني من مشاكل إطلاقاً ، وهناك مؤشرات قوية بأنها تسيطر على السوق ، وتملك حصة عالية جداً مقارنة بالمنافسين ، وتشهد ارتفاع تدريجي في أرباحها وأسهمها وحصتها في السوق ، ولاتعاني إطلاقاً من زيادة في تكاليف التشغيل ، أو تدني جودة ما تقدمه من خدمات ومنتجات . هذه المنظمات تحتاج لإعادة هندسة العمليات الإدارية لتتمكن من البقاء في القمة وتحافظ على الفجوة بينها وبين المنافسين .

موضوع جديد عن اداره الاعمال:
العمليات الإدارية تقوم على تبادل البيانات والمعلومات، ومن ناحية أخرى فإن المدير كقائد في عمله يحتاج لكي يحقق أهداف المنظمة إلى التوجيه، وكذلك يحتاج إلى أن يفهم العاملين مع ويوجه سلوكهم بشكل يضمن عدم تعارض هذا السلوك مع الأهداف التنظيمية على الأقل.وكل هذا يحتاج إلى الإتصال بهم باستمرار لتوجيههم وتنظيم أعمالهم ومتابعتها.




إذن فالمعلومات والبيانات هي القلب النابض للعملية الإدارية وهي جوهر عمل القائد الإداري في المنظمة.
وبقدر ما تكون هذه المعلومات والبيانات دقيقة وصحيحة بقدر ما تكون قدرات المدير فعالة.
ونظرًا لأهمية الاتصالات في تصريف شؤون الإدارة، فهناك ضرورة قصوى لتنظيمها، وتحقيق فاعليتها، بحيث تنساب المعلومات والبيانات في حركة مستمرة بين مستويات التنظيم المختلفة لما فيه خير المنظمة وتحقيق أهدافها.
مفهوم الاتصالات الإدارية:
يتضمن في الواقع أفكارًا أساسية يجب الإشارة غليها، وهي:
1 أن هناك عدة أطراف لعملية الاتصال أو طرفين على الأقل يريد أحدهما [المرسل] أن يشارك الآخر [المستقبل] في فكرة معينة.
2 أن ذلك يتم عن طريق أسلوب معين أو فعل معين سواء كان الفعل لفظي أو غير لفظي، وسواء كان شفاهة أو كتابة.
3 أن لهذا الفعل [الاتصال] هدف لا يتم الاتصال بدون تحقيقه وهو إيجاد حالة مشتركة من المعرفة، وبقدر ما ينجح المرسل في الوصول إلى هذه الحالة بقدر ما تكون عملية الاتصال قد حققت أهدافها.عناصر الاتصال1
المرسل [sender] [أو مصدر المعلومات] وهو ذلك الشخص الذي لديه الرغبة في مشاركة الآخرين لمشاعره أو أفكاره.
2 الرسالة [message] وتعني الأسلوب الذي تخرج به الفكرة أو المشاعر من المرسل إلى هؤلاء الذين يود أن يشاركوه أفكاره أو مشاعره.
3 قناة الاتصال [channel] وهي الطريقة التي تنتقل بها الرسالة بين المرسل والمستقبل أو المستقبلين.
4 المستقبل [receiver]وهو ذلك الشخص أو المجموعة المستهدفة من عملية الاتصال والذي يريد المرسل أن يشاركوه في أفكاره ومشاعره.
5 الاستجابة [response] وهي ما يمكن أن نسميه رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية الاتصال، وهل حققت التأثير أو الهدف المطلوب أم لا؟ وهو ما يعتبره البعض المتمم لدائرة الاتصالات بين المستقبل والمرسل.
أنواع الاتصالات:
أولاً: الاتصالات الرسمية:تتم الاتصالات الرسمية من خلال خطوات السلطة الرسمية وأبعادها، وتأخذ الاتصالات الرسمية ثلاثة اتجاهات أساسية هي:
1 الاتصالات الهابطة: [Dow wards commuahication]حيث تنساب التوجيهات والسياسات والقرارات والمعلومات كافة من الرؤساء إلى المرؤوسين.
2 الاتصالات الصاعدة: [Upwards communication]وأغلب هذه الاتصالات من تقارير العمل التي يرفعها الرؤساء المباشرين إلى الإدارة العيا.وكلما زادت الاتصالات الصاعدة أي الواردة للإدارة، عن الاتصالات الهابطة والصادرة عنها كلما أدى ذلك إلى كفاية المنظمة وزيادة انتاجيتها.
3 الاتصالات الأفقية: [Hori contal communications]يأخذ هذا النوع مجراه بين أعضاء الإدارات والأقسام داخل المنظمة بهدف توفير عمليات التنسيق الضرورية للعمل.
ثانيًا: الاتصالات غير الرسمية:وهي تتم خارج القنوات الرسمية المحددة للاتصال، وتعتمد أساسًا على مدى قوة العلاقة الشخصية التي تربط أجزاء التنظيم الإداري وبين أعضائه. ويلجأ إليها العاملون لتسهيل الأمور التنظيمية وتوفيرًا للوقت في جمع المعلومات.
وسائل الاتصالات:هناك وسيلتان أساسيتان للاتصال الإداري، وهما:
الاتصال الشخصي أو المباشر بين المدير وبين المشرفين والعاملين.
الاتصال الكتابي، والذي بموجبه تتاح الفرصة لاختيار كلمات الرسالة بحيث تكون أكثر تعبيرًا.
أولا: الاتصال الشخصي: Personalcommunicationويعتبر الاتصال الشخصي أكثر مناسبة للموضوعات المعقدة والمثيرة للجدل [Controvercial] والتي يعقل مناقشتها أولا ثم ثيبت.وهذا النوع من الاتصال هو إحدى أنواعه وأقربها إلى النفس وأكثرها فائدة لصالح العمل.
ثانيا: الاتصال الكتابي: Writtor communicationوهو الاتصال المعمول به في المنظمات الحكومية كافة والمنظمات الخاصة، الصغيرة منها والكبيرة، ويأخذ الاتصال الكتابي شكل المذكرات والاقتراحات والخطابات المتبادلة، والأوامر والتعليمات والتقارير الدورية والشكاوى.
*ويتوقف نجاح الاتصال إلى حد كبير على كل من المرسل والمستقبل وعلى كفاءة وسيلة الاتصال، فلا بد للمرسل من أن يكون شخصًا ماهرًا في التعبير لما يريد أن يوصله إلى المستقبل، كما أن المستقبل هو الآخر يحتاج إلى مهارة وقدرة على الاتصال والفهم لما يريد أن يقوله المرسل.
مقومات الاتصال الفعال والناجح:
وللحصول على اتصالات فعالة وناجحة، يلزم مراعاة العوامل والاعتبارات التالية:
* أن يكون موضوع الاتصال أو مضمون الرسالة واضحًا وعند مستوى فهم المرسل إليه وإدراكه، وأن يكون في نطاق اختصاصه وفي حدود السلطات المخولة له.
* أن تكون كمية المعلومات بالقدر الذي يمكن استقباله واستيعابه وأن تكون هذه المعلومات مهمة بالنسبة للمرسل إليه وجديدة وإلا فقدت أهميتها.
* أن تتم عملية الاسترجاع Fead back، وأن يتأكد المرسل من أن المرسل إليه قد أدرك الرسالة وانفعل معها، وذلك عن طريق ملاحظة رد فعله سواء بالتعبير الشفوي أو التصرف العملي.
* يجب أن تركز الرسالة شفوية كانت أم كتابية على الحقائق والمعلومات المهمة، مع شرح المعلومات الفنية وتبسيطها،والتعريف بالمصطلحات أو الحقائق غير المعروفة ومقارنتها بما هو معروف.
* وهكذا يجب أن يكون هناك تنظيم سليم للاتصالات يكون مسؤولاً عن اقتراح وتنفيذ سياسة الاتصال في المنظمة، وأن يكون لدى الإدارة العليا قناعة بأهمية [إدارة الاتصال]، ودورها في تحقيق فعالية الاتصالات في المنظمة.
* معوقات الاتصال:ومن أهم المعوقات التي تقف في سبيل نجاح الاتصال ما يلي:
أولا: معوقات شخصية:ونقصد بها مجموعة المؤثرات التي ترجع إلى المرسل والمستقبل في عملية الاتصالات وتحدث فيها أثرًا عكسيًا، وتعزي هذه المعوقات بصفة عامة إلى الفروق الفردية التي تجعل الأفراد يختلفون في حكمهم وفي عواطفهم وفي مدى فهمهم للاتصال والاستجابة له، وكذلك مدى الثقة بين الأفراد فضعف الثقة بينهم يؤدي على عدم تعاونهم وبالتالي حجب المعلومات عن بعضهم البعض، مما يعقد عملية الاتصالات ويحد من فاعليتها.
ثانيًا: معوقات تنظيمية:

* ويرجع أساسًا إلى عدم وجود هيكل تنظيمي يحدد بوضوح مراكز الاتصال وخطوط السلطة الرسمية في المنظمة، مما يجعل القيادات الإدارية تعتمد على الاتصال غير الرسمي والذي لا يتفق في كثير من الأحيان في أهدافه مع الأهداف التنظيمية.
* وقد يكون التخصص وهو أحد الأسس التي يقوم عليها التنظيم من معوقات الاتصال، وذلك في الحالات التي يشكل فيها الفنيون والمتخصصون جماعات متباينة لكل منها لغتها الخاصة [gargon] وأهدافها الخاصة فيصعب عليها الاتصال بغير الفنيين المتخصصين.
* عدم وجود سياسة واضحة لدى العاملين في المنظمة تعبر عن نوايا الإدارة العليا تجاه الاتصال أو قصور هذه السياسة.
* عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع ونشر البيانات والمعلومات، وعدم الاستقرار التنظيمي يؤديان أيضًا إلى عدم استقرار نظام الاتصالات بالمنظمة.
ثالثا: معوقات بيئية:ونقصد بها المشكلات التي تحد من فاعلية الاتصال والتي ترجع إلى مجموعة العوامل التي توجد في المجتمع الذي يعيش فيه الفرد سواء داخل المنظمة أو خارجها. ومن بين هذه العوامل اللغة التي يستخدمها، واستخراجه لمعاني الكلمات في ضوء قيمه وعاداته تقاليده بالإضافة إلى عدم كفاية وكفاءة أدوات الاتصال، وعدم وجود نشاط اجتماعي على نطاق كبير في كثير من المنظمات.
ومن الجدير بالذكر، أن طريقة الاتصال تتأثر بمدى التفاهم والتعاون القائم بين العاملين، فدرجة التفاهم والانسجام التي تتوافر بينهم تحدد أسلوب الاتصال ومدى فاعليته.
* الاتصال الفعال: إن من واجبات الإدارة العليا أن تعمل على خلق المناخ السليم للاتصال الفعال، وذلك بوضع سياسة واضحة للاتصال تعمل على تحقيق الأهداف التنظيمية وإشباع الحاجات البشرية، حتى يكون الأفراد على علم تام بنشاط المنظمة وأهدافهما وخططها وبرامجها والعوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية التي تحكمها، وحتى يكون لديهم القدرة على تحقيق أهداف سياسة الاتصال بفاعلية ونجاح.
إن أهمية الاتصال في المنظمة وضرورة تنفيذ سياسة له على نطاق واسع بها، وما يتطلبه ذلك من مهارات وخصائص فنية عند وضع أنظمة وتحديد وسائله وتحرير رسائله وإخراجها بالشكل المقنع بتطلب وجود فئة من الأخصائيين الأكفاء في هذا المجال لمعاونة الإدارات التنفيذية في تطبيق سياسة ونظام الاتصال، والعمل في إدارة تنشأ لهذا الغرض ضمن الهيكل التنظيمي يُطلق عليها إدارة الاتصالات، يكون من واجباتها تحقيق التنسيق بين الإدارات والأقسام المختلفة في المنظمة، وربط المنظمة بالمجتمع الذي تعيش فيه، كما تقوم أيضًا بتقصي مشكلات الاتصال ومعوقاته في مواقع التنفيذ، والوقوف على نقاط الضعف في وسائل خطوط الاتصال، والتقدم بالاقتراحات للتغلب عليها وتقويم النتائج
موضوع جديد عن اداره الاعمال:

المشكلات الإدارية وكيفية علاجها واتخاذ القرارات



الحمد لله رب العالمين ؛ وصلى الله وسلم وبارك على نبينا محمد وعلى آله وصحبه ؛ وبعد : فالمشكلات الإدارية حدث دائم متكرر مصاحب للأعمال ولا يكاد ينفك منه عمل قائم البتة ، ولذا أحببت المشاركة بهذا الموضوع عن المشكلات الإدارية وكيفية علاجها بالقرارات الناجعة المثمرة ؛ فأقول مستعيناً بالله:




مدخل:



q ماهو آخر كتاب قرأته في الإدارة ؟ ومتى ؟

q ماهي آخر دورة إدارية حضرتها ؟ ومتى ؟

q ماذا تتوقع أن تقرأ في هذا المبحث ؟

q هل لديك مشاكل في العمل ؟

q ما هي آخر مشكلة ساهمت في حلها ؟



ماهو الهدف من طرح هذا الموضوع ؟



1. بيان الطرق المنهجية للتعامل مع المشاكل: وإذا فقدنا المنهجية غرقنا في الهمجية !

2. التخفيف من حدة الذعر وهول الدهشة الناتجين عن حدوث المشاكل : فرباطة الجأش مطلوبة ؛ ويجب على القائد أن يتعامل مع الأمور الصعبة وكأنها أحداث طبعية.

3. توضيح الإيجابيات المستفادة من المشكلات: وسيأتي بيانها.

4. التأكيد على ضرورة الصراحة والدقة والوضوح في التعامل مع المشكلات.



أين يقع حل المشكلات واتخاذ القرارات في خريطة العمليات الإدارية ؟



العمليات الإدارية هي:

أولاً : التخطيط : ويشمل وضع الأهداف والمعايير ورسم السياسات والإجراءات وإعداد الموازنات وكتابة الجدول الزمني.

ثانياً : التنظيم : ويشمل الهيكل والمهام والعلاقات ثم اختيار المناسبين لشغل المناصب.

ثالثاً : التوجيه والإشراف : ويشمل التحفيز والقيادة والاتصال.

رابعاً : الرقابة : وتشمل تحديد المعايير الرقابية وقياس الأداء وتشخيص المشكلات وعلاجها بالقرارات الصائبة.



ما معنى المشكلة لغوياً ؟

تدور معاني " شكل " في اللغة على الاختلاط والتشابه.



تعريف المشكلة:



هي الصعوبات التي تواجهنا عند الانتقال من مرحلة إلى أخرى؛ وهي إمّا تمنع الوصول أو تؤخره أو تؤثر في نوعيته.



مكونات المشكلة:



1. المشكلة : الوضع الموجود وصفاً وأسباباً.

2. الحل : الوضع المنشود مع تصوره وحصر منافعه . " الوظيفة الحقيقية للحل هي أن يؤدي إلى نتائج إيجابية مع استمرار نفس المدخلات التي كانت تؤدي لنتائج سلبية فالخطأ في حل مسألة رياضية لا يسوغ تغييرها وتبديلها . حاول دائماً التركيز على الحل والخروج من سياق ذهنية المشكلات حتى تحافظ على الروح الإيجابية ولا تقع في مصيدة السلبية".

3. الطريق من المشكلة للحل : آليات التنفيذ.



أنواع المشاكل:



مشكلات في التنفيذ:

وهي الانحراف عن المعايير المحددة بزيادة أو نقص.

مشكلات في الإنجاز:

وهي ما يمنع من الوصول إلى وضع أفضل.



تقسيمات أخرى:



w متفاقمة – متلاشية – ثابتة.

w مفاجئة – متوقعة .

w متكررة – نادرة .

w جماعية – فردية .

w حديثة – قديمة .

وتكمن أهمية التقسيم في تحديد استراتيجية التعامل مع المشكلة.



مقدمات مهمة عن المشكلات الإدارية:



1. لا تتصرف من فورك إلا في الأزمات الخطيرة. الخطيرة.

2. السرعة في حل المشكلة قد يضيع الوقت والجهد ويساهم في خلق مشكلة جديدة.

3. قد يستحيل الحصول على حلول كاملة في واقع غير كامل الحصول على حلول كاملة في واقع غير كامل !

4. إنّ ما يزعج الناس ليس مشاكلهم، وإنّما نظرتهم لها. لها.

5. التعايش مع المشكلة أمر مطلوب أحياناً.

6. قد يحسن تجاهل المشكلة بعد استيفاء دراستها المشكلة بعد استيفاء دراستها !

7. وازن بين الفعل التكيفي " لتهدئة الآثار " وبين الفعل التصحيحي " التوصل إلى حل " لتهدئة الآثار " وبين الفعل " التوصل إلى حل ".

8. يفترض تسمية المشكلة باسم معين يتعارف عليه. المشكلة باسم معين يتعارف عليه.

9. يجب أن يعلم رئيسك بالمشكلة عن طريقك. بالمشكلة عن طريقك.

10. تأكد أنّك لست جزءاً من المشكلة أو سبباً رئيساً لها: وهذه تحتاج إلى نقد الذات وإشاعة ثقافة الحوار والنقد البناء بين العاملين لست جزءاً من المشكلة أو سبباً رئيساً لها: .

11. لا تحاول استنتاج شئ ثمّ تسعى لإثباته. لإثباته.

12. لا تقفز مباشرة إلى الحل.

13. لا يكن البحث عن كبش فداء أهم من حل المشكلة. أهم من حل المشكلة.

14. ميز بين أخطاء الأفراد وأخطاء النظام.

15. اسأل دائماً عن المظاهر والحقائق وليس عن المشاعر والأحاسيس. والحقائق وليس عن المشاعر والأحاسيس.

16. كثير من المشاكل لها خاصية التفاعل والاتجاه نحو التضخم..

17. لا يوجد سبب واحد لكل مشكلة؛ بل عدّة أسباب متداخلة..

18. فجوة الأداء هي الفرق بين ما ينبغي فعله وبين الواقع الفعلي للعمل بين ما ينبغي فعله وبين الواقع الفعلي للعمل!

19. لا يمكن حل المشكلة بمستوى التفكير نفسه عندما أوجدناها نفسه عندما أوجدناها !

20. نحتاج في حل المشكلات إلى مهارات التفكير الإبداعي والتحليلي.

21. إذا وقعت في مشكلة ففكر في مفاتيحها.. لا في قضبانها.. لا في قضبانها !

22. لابد من فتح طرق الاتصال بكل أشكاله: الصاعد والنازل والبيني : ويعد الفشل في الاتصال وباء الإدارة المعاصرة ؛ وينسب 85 % من النجاح في العمل إلى مهارات الاتصال بكل أشكاله: الصاعد والنازل والبيني : .

23. حل المشكلات ـ في الغالب ـ منطق وليس عاطفة: ومن سمات العاطفة الانفلات والجموح فلا مكان لها في حل المشكلات. وليس عاطفة:

24. استشراف المستقبل يمنع حدوث المشكلة أو يقلل من أثرها : وعلم المستقبل من العلوم التي لم تحظ بعناية المسلمين ولذا نعاني من " صدمة المستقبل " ومن " توالي الضربات والمحن يمنع حدوث المشكلة أو يقلل من أثرها : " .

25. العمل على تحقيق أهداف دائمة يستلزم عقد لقاءات منظمة لحل المشاكل وتوثيق المعلومات المتعلقة بحل المشاكل لمنع تكرار حدوثها.

26. يجب إطلاع المسؤول الجديد على مشاكل العمل وحلولها، ويجب على المدير الإطلاع بشكل دوري على ملف المشكلات.



المشكلة فرصة ثمينة !:



المعنى المرادف للمشكلة عند الصينيين هو:

الفرصة ! ²فرصة.. لماذا ؟

v إيجاد حل جديد وعدة حلول أخرى بديلة لكل مشكلة.

v اكتشاف قدرات فكرية وطاقات عملية.

v استمرارية البحث عن برامج وآليات جديدة وإبداعية.

v تحافظ على وحدة المجموعة وتزيد من ثباتها مما يعزز روح الفريق الواحد.



كيف تدرك المشكلة ؟



1. بالمقارنة مع التاريخ السابق.

2. بالمقارنة مع مجموعات متشابهة.

3. من خلال النقد الخارجي.

4. بالرجوع لأهداف الخطة وبرامجها.



حال الناس مع المشاكل:



¤ النفي أو الغفلة: تتراكم.

¤ التضخيم والتهويل: اليأس.

¤ الاعتدال والتوسط: الحل.



أسئلة مهمة عند تحديد المشكلات:



w ما مدى حدّة المشكلة وصعوبتها ؟

w ماذا عن تكرار حدوث المشكلة ؟

w ما مدى أهميّة المشكلة ؟

وبالإجابة الصريحة على هذه الأسئلة تتحدد طريقة التعامل مع المشكلات.



الأساليب المتبعة للتعامل مع المشكلات:



¡ لا تفعل شيئاًً :

1. إذا كانت المشكلة ستحل تلقائياً.

2. إذا كانت آثارها ضعيفة.

3. إذا كانت تكلفة الحل أعلى من تكلفة المشكلة.



¡ معالجة الآثار:

4. عندما نتوقع زوال السبب.

5. عندما تكون تكلفة معالجة السبب كبيرة.

6. عندما يكون السبب خارج السيطرة.



¡ مراقبة الوضع فقط:

1. إذا كانت غير ملحة.

2. إذا بدأت بالتلاشي.

3. إذا كانت الأسباب غير واضحة.



¡ معالجة المشكلة:

4. إذا كانت خطيرة.

5. إذا كانت متفاقمة.

6. إذا جاء أمر بعلاجها من جهة عليا.



من أسباب عدم مواجهة المشكلة:



1. الجهل بحدوثها.

2. الارتياح.

3. كونها تتعلق بشخص محبوب أو مكروه.

4. إذا كانت .......؟ انظر أساليب التعامل مع المشكلات.



أخطاء في تحديد المشكلات:



ý تجميع المشاكل الصغيرة كمشكلة كبيرة واحدة : فمن الحكمة تحجيم العدو وليس تضخيمه.

ý الاعتماد على المشاعر دون الحقائق دون الحقائق.

ý القفز مباشرة إلى الأسباب والحلول.

ý الاختلاف حول معيار الأداء القياسي : ومن أسباب ذلك غياب التخطيط أو ضعفه القياسي : .

ý التركيز على الأسباب الخارجية فقط . " وإن تصبروا وتتقوا لا يضركم كيدهم شيئاً فقط . " .

ý إغفال مشاركة المستويات الإدارية القريبة من تنفيذ العمل.



أسلوب كبنر- تريجو لتحديد وتعريف المشكلات:



¤ ماهي المشكلة ؟

¤ أين المشكلة ؟

¤ ماهي السمات المميزة للمشكلة ؟

¤ ماذا ومن تعني المشكلة ؟

¤ متى حدثت / تحدث المشكلة ؟

¤ ما الذي يبقى ثابتاً ؟ وما الذي يختلف ؟

¤ هل المشكلة تكبر أم تصغر ؟ ماهو الشيء المميز عند تغير حجمها ؟

¤ ماهو الوضع الطبيعي ؟

¤ أين الوضع الطبيعي ؟

¤ ماهي السمات المميزة للوضع الطبيعي ؟

¤ ماذا ومن لا تعنيه المشكلة ؟

¤ متى لا تحدث ؟



أدوات مهمة في حل المشكلات:



أين توضع هذه الأدوات ؟؟؟ ضعها في متناول يدك.

الأدوات هي:

من؟ ماذا؟ أين؟ متى؟ كم؟ كيف؟ لماذا؟



من الذي يدعى لحل المشاكل ؟



لا بد أن تتوافر فيمن يحضر جلسات مناقشة المشاكل وحلها صفة أو أكثر مما يلي:

1. لديه معلومات عن المشكلة وأطرافها عن المشكلة وأطرافها.

2. صاحب خبرة للمشورة والرأي للمشورة والرأي.

3. جيد التدريب والمهارة.

4. ملتزم بالتنفيذ.

5. من يراد تدريبه وتهيئته تدريبه وتهيئته.



الحل الجماعي : إيجابيات وسلبيات:



الإيجابيات:

1. تنوع الأفكار وتلاقحها.

2. تعدد مصادر المعلومات.

3. أقل تحيزاً . حيث تنتفي الدواعي الشخصية.

4. فرصة للتواصل والتدريب.

5. الالتزام العالي بالأداء.

6. اختيار أفضل الحلول المقترحة . بسبب مشاركة عدة عقول في الحل والاختيار.

7. مشاركة عدة مستويات إدارية . فتشارك الإدارة العليا التي تهتم بالتخطيط والإدارة الوسطى المهتمة بالإشراف والإدارة الدنيا المعنية بالتنفيذ.



السلبيات:

1. إغفال تسجيل الأفكار.

2. التنافس المنفر.

3. المواكبة والمجاراة . بسبب الركون إلى خبرة أو مكانة أحد المشاركين.

4. الافتقار إلى التوجيه الموضوعي . انظر أسلوب القبعات الست في التفكير.

5. المقيدات الزما نية والمكانية.

6. سيطرة طريقة تفكير الرئيس.



أسباب الفشل في حل المشكلات:



1. عدم اتباع المنهجية في تحديد وحل المشكلات .

2. وضع المشكلة خارج نطاقها الحقيقي.

3. نقص المعلومات أو التحليل السيئ للمشكلة.

4. استخدام نوع واحد من التفكير (طريقة القبعات الست).

m القبعة البيضاء = نظرة موضوعية للأمور

m القبعة الحمراء = الانفعال والحدس والتفكير الفطري

m القبعة السوداء = الحذر والتشاؤم والتفكير السلبي

m القبعة الصفراء = الممكن والمنطق الإيجابي

m القبعة الخضراء = الأفكار الجديدة والتفكير الخلاق

m القبعة الزرقاء = ضبط عملية التفكير

5. غياب أو تحجيم مشاركة الأطراف المعنية.

6. الخوف من الفشل ومن التجديد ومن تبادل الأفكار.

7. مقاومة التغيير.

8. التوقف عن التنفيذ أو ترك المتابعة والتقويم.



أهمية المعلومات لحل المشكلات:



v المعلومات مهمة لحل المشاكل إذ المعلومة قوة.

v لا بد أن يكون للمعلومة صلة بالموضوع.

v توقيت الحصول على المعلومة مهم.

v يجب أن تكون المعلومات دقيقة ومفصلة وكاملة .

v شرعية طريقة الحصول على المعلومة .

v لابد من التعامل بكفاءة مع المعلومة .



أنواع المعلومات:



خارجية وداخلية.



مصادر المعلومات:



v المصدر البشري.

v البيانات الاولية والثانوية والتاريخية.

v البيانات الوصفية والكمية .

v التنبؤات والتوقعات واستشراف المستقبل .

ويمكن الحصول على هذه المعلومات من التقارير والكتب والاستبانات وغيرها.



أدوات تحليل المعلومات:



q سمكة إشيكاوا: حيث تكتب المشكلة وتحدد أهم أسبابها وأكثرها تأثيراً.

q خرائط الزمن : من خلال رسم بياني يتضح زمن الانحراف وبتحليل الزمن يتعرف على الأسباب.

q خرائط الإجراءات: لتحديد مكمن الخلل فيعالج.



خطوات تحليل المشكلة:



1. تعريف المشكلة وتمييزها. " المشكلة المعرفة جيدا هي مشكلة نصف محلولة ".

2. تحليل المشكلة : أسبابها ؛ماذا نريد ؟هل تؤثر على أهدافنا ؟..

3. إعداد قائمة بالحلول ( طريقة العصف الذهني).

تقوم طريقة العصف الذهني على مبادىء : الحرية في طرح الأفكار ؛ يمكن البناء على فكرة مطروحة ؛ عرض الأفكار دون نقد ؛ الكم الكثير يولد الكيف المتميز . ثم تمحص الأفكار ويحذف المكرر و يختار المناسب منها ويقارن بينها.

4. تقييم الحلول (حسب المعايير) . " الملائمة وتشمل المهارات المطلوبة والموارد البشرية والمادية ، التكلفة ، المخاطر : هل لديك القدرة على تحمل أسوأ النتائج المتوقعة ( تقييم الخطر النازل ) ، مراعاة البيئة والقيم والمفاهيم الشخصية ، مستوى القبول للقرار ".

فعالية التنفيذ = النوعية * القبول.

5. تحديد الخيار الأفضل واتخاذ القرار . " الايجابيات والسلبيات ( النوع لا العدد ) ، الإجماع الحقيقي ؛ التصويت ( بنوعيه : إما اختيار حل واحد أو تقييم جميع الحلول من 10 مثلاً وجمع قيم كل حل والأكثر قيمة هو المناسب)

6. وضع خطة للتنفيذ . " لأنه إحداث تغيير ، توقع المخاطر ثم حاول منعها أو تقليلها ، ناقش الأفراد التفيذيين فلابد من القناعة والوضوح والاستعداد النفسي وبين لهم منافع القرار ومضار عدمه ".

7. المتابعة والتقييم . " تابع التنفيذ ولا حظ مؤشرات النجاح أو الفشل ، اعترف بالقرار السيء ؛ عند الحاجه الدائمة للقرار اجعله سياسة ، تأكد من انتهاء المشكلة واتخذ خطوات وقائية لمنع تكرارها ، اكتب تقريراً مفصلاً لرئيسك ".





هل وجود المشكلات يعد مشكلة ؟!:



هل وجود المشكلات يعد مؤشراً سلبياً على العمل ؟

w مجرد وجود المشكلات أمر طبيعي ويدل على وجود عمل له خاصية التفاعل والاستمرارية والتجديد.

w إذا كانت المشكلات كثيرة بدرجة لافتة للنظر فهذا يدل على وجود خلل في جهة ما.

w انتفاء المشاكل كلية يدل على انتفاء أصل العمل أو ضعف المتابعة والتقييم.



الخاتمة:



يبقى التنظير أمراً ماتعاً ويكمن التحدي في التنفيذ والتطبيق.

والسلام عليكم ورحمة الله وبركاته.


موضوع جديد عن اداره الاعمال:


ما هي الخصخصة

الخصخصة .. تفعيل لسياسة الإصـلاح الاقتصادي

أريب محمد عبدالغني - صنعاء

اعتمدت الدول النامية في الستينيات بالدرجة الأولى على القطاع العام في العملية التنموية وشهد عقد السبعينات زيادة كبيرة في عدد شركات هذا القطاع بحيث أصبحت تتواجد في كل المجالات الاقتصادية بدون استثناء.

وبينت التجارب أن أداء معظم هذه الشركات كان غير مرضي وكفأتها كانت متدنية، ومن أهم أسباب هذه النتائج عدم الالتزام بالقيود المالية المفروضة على تلك الشركات وكذلك تعدد أهدافها، ومن أبرزها أهداف اجتماعيه مثل توفير الاستخدام والسلع والخدمات المدعمة وبالتالي كانت معظم هذه الشركات تعاني خسائر مما يجعلها عبئاً على ميزانية الدولة وسبباً في إعاقة عملية التنمية الاقتصادية بدلا ًعن تطورها .

وفي ضوء الضغوط التي تعرضت لها اقتصاديات عدد من الدول النامية في عقد الثمانينات والناتجة عن أزمة الديون والتي أعقبها انخفاض كبير في التمويل الخارجي ، ومن اجل التخفيف من الاختلال على المستوى الاقتصادي المتبعة أصبحت هذه الدول تطبق سياسات مالية انكماشية تتمثل في التخفيض من النفقات والزيادة في الإيرادات ، وفي هذا الإطار برزت الخصخصة بالنسبة لهذه الدول ، فدول أرويا الشرقية مثلاً تمثل الخصخصة بالنسبة لها وسيلة للانتقال من اقتصاد مركزي إلى اقتصاد السوق بينما تمثل الخصخصة بالنسبة لدول أمريكا اللاتينية وسيلة لتثبيت اقتصادياتها وتخفيض ديونها الخارجية، كما هدفت دول أخرى مثل فرنسا وبريطانيا إلى توسيع قاعدة الملكية بانسحاب الحكومة من بعض النشاطات الاقتصادية.

ما هي الخصخصة
الخصخصة هي تحويل الأصول وأعمال الخدمة العامة من القطاع العام إلى القطاع الخاص، وتهدف الخصخصة إلى تحسين الكفاءة الاقتصادية من خلال الاعتماد على آليات السوق وتخفيف الأعباء المالية للدولة التي تسببها شركات القطاع العام الخاسرة وتطوير الأسواق المالية وتوسيع قاعدة الملكية.

أهداف الخصخصة
عمدت الدول التي تتبنى الخصخصة لتحقيق عدد من الأهداف والتي من أهمها..

تحسين الكفاءة الاقتصادية من خلال الاعتماد على على آليات السوق والمنافسة.

تخفيف الأعباء المالية للدول التي تسببها شركات القطاع العام الخاسرة وبالتالي تتمكن الدول من توفير موارد مالية لتمويل أنشطة أخرى. توسيعاً لحجم القطاع الخاص والاعتماد علية أكثر في عملية النمو والتنمية.

ومن الأهمية الإشارة إلى أن هذه الأهداف لا يمكن تحقيقها جملة واحدة ، فقد تؤدي إلى فشل عملية الخصخصة ، ذلك أن الحكومة إذا أرادت مثلاً تحسين أداء شركة ما ورفع كفاءتها فإنها تحتاج إلى بيع نسبة كبيرة منها إلى مستثمر استراتيجي محلي كان أو أجنبي وإذا كانت الحكومة في نفس الوقت تهدف إلى توسيع قاعدة الملكية فإنها تحتاج إلى توزيع أسهم تلك الشركة على اكبر عدد ممكن من المستثمرين، ومن هنا تبرز أهمية اختيار طريقة من طرق الخصخصة التي تتناسب مع الأهداف ولا تتسبب أي طريقة من التضارب بين هذه الأهداف.

طرق الخصخصة
للخصخصة طرق مختلفة ولكل منها مزاياها وعيوبها ويعتبر اختيار الطريقة المناسبة من أهم عناصر نجاح عملية الخصخصة ، ويمكن تصنيف طرق الخصخصة إلى نوعين رئيسيين ، طرق لا تنهي ملكية الدولة واهم طريقة هي خصخصة الإدارة والتي يندرج تحت هذا التصنيف (التعاقد والمشروعات المشتركة)، وطرق تنهي ملكية الدولة وهي ماسنتناولها في سياق مقالنا وبشكل مفصل، واهم هذه الطرق هي...

البيع المباشر
تعتبر عملية البيع المباشر من أكثر الطرق استخداماً في عمليات الخصخصة وقد تأخذ طريقة البيع المباشر أشكالا مختلفة فهناك البيع المباشر من خلال طلب عروض أو مزاد علني أو لمستثمر استراتيجي بما يعني أن العنصر المشترك لمختلف أنواع البيع المباشر هو عدم وجود وسطاء بين الدولة والمشتري.

طلب العروض
تتم طريقة طلب عروض الدولة من المقارنة بين مختلف العروض واختيار المشتري الذي يعرض أعلى الأسعار، وهذه الطريقة تتميز بالشفافية حيث أن آليتها واضحة وتقديم العروض مفتوح لكل المستثمرين الذين يرغبون في المنافسة على شراء الشركة، إلا أن هذه الطريقة رافقتها عيوب في أنها بطيئة حيث تتطلب كل عملية فترة زمنية ليست بالقصيرة كما أنها تتطلب نفقات إدارية مرتفعة، وقد استخدمت هذه الطريقة في المملكة المغربية لخصخصة عدد من الفنادق.

المزاد العلني
تتميز طريقة المزاد العلني بدرجة اكبر من الشفافية كما أنها تمكن الدولة من تعظيم إيرادات الخصخصة علاوة على أنها سريعة وغير معقدة، إلا أن عيوبها الرئيسية تكمن في أنها لا تسمح للدولة بفرض شروط محددة للبيع، ولكي تضمن الدولة نجاح عملية بيع شركة من خلال المزاد العلني يجب أن تقوم الدولة بالترتيبات اللازمة للتأكد من وجود عدد كاف من المتنافسين في المزاد ومن عدم التواطؤ بين بعضهم، وقد استخدمت هذه الطريقة في تونس لخصخصة جزء من الشركة الصناعية التونسية للكهرباء (سيتل).

المستثمر الاستراتيجي
عندما يتطلب وضع شركة ما إدخال تكنولوجيا متطورة لتحسين أدائها ورفع كفاءتها تلجي إلى اختيار مستثمراً استراتيجياً يتميز بخبرة عالية في هذه الصناعة وإمكانيات واسعة، وتتم عملية البيع من خلال التفاوض مما يسمح للدولة بوضع شروط محددة على المستثمر، وقد استخدمت هذه الطريقة في الأردن وتعتبر من أوائل الدول التي تخوض تجربة الشريك الاستراتيجي وهدفت إلى تطوير مصانع الاسمنت فنياً حتى تتمكن من تحسين النوعية والكفاءة الإنتاجية إضافة إلى فتح أسواق جديدة.

بيع الأسهم في الأسواق المالية
عادة ما تستخدم هذه الطريقة لبيع الشركات التي تتمتع بوضعية مالية جيده وذات حجم كبير ، ومن خلال هذه الطريقة تعرض أسهم ألشركه للجمهور عادة بسعر ثابت وقد تعرض هذه الأسهم لأول مرة في السوق كما تم في مصر وتونس والمغرب ، ففي تجربة مصر ُطرحت لأول مرة أسهم حوالي 10% من أصل 314 شركة عام 1992 وذلك بهدف دراستها كتجربة وإمكانية التوسع في حالة نجاحها، وهو ما حدث بالفعل عندما أثبتت هذه التجربة فعاليتها والإقبال على شراء هذه الشريحة الصغيرة، وقد أدى ذلك إلى قيام الحكومة بتوسيع طرح بقية الشركات بعد دراسة أوضاعها طوال الفترة الماضية.

لقد شجع القانون المصري صغار المستثمرين على شراء الأسهم بهدف توسيع قاعدة الملكية لتشمل اكبر عدد من المواطنين وتوخت الحكومة المصرية الحرص على عملية تحويل الملكية تدريجيا ًوأعطت ضمانات كثيرة أهمها منع الاحتكار ، كما وضعت ضمانات للعمالة الموجودة في هذه الشركات المخصصة ، حيث خصصت 10% من أسهم كل شركة للعاملين بها وبالتالي تم تحويل العاملين إلى ملاك ، وبعد نجاح هذه التجربة طرحت الحكومة المصرية في سوق الأوراق المالية عام 1996 أسهم 15 شركة، صناعية وغذائية وهندسية ونقلت بالكامل إلى المستثمرين المصريين والعرب والأجانب وكانت شروط تملك هذه الشركات زيادة نشاطها بالسوق واستمرار نوعية وطبيعة الإنتاج للتصدير إلى الأسواق الخارجية وعدم المساس بحقوق العاملين دون الرجوع إلى الدولة.

ورعوي في اختيار هذه الشركات على أساس أنها تعمل في أنشطة مماثلة للقطاع الخاص ولا يمس إنتاجها الأمن القومي الاستراتيجي وأنها ستوفر 15 ألف فرصة عمل جديدة.

وتتميز طريقة الخصخصة عن طريق سوق الأوراق المالية بدرجة عالية من الشفافية حيث يتم الترويج لعملية البيع، كما يتم الكشف عن القوائم المالية للشركة تماشياً مع شروط البيع من خلال الأسواق المالية ، ويمكن للدولة أن تبيع أسهم الشركة التي تملكها في السوق مباشرة من خلال الاكتتاب العام أو من خلال متعهد إصدار بما قد يخفض من المخاطر على الدولة، كما يمكن للدولة طرح الأسهم في السوق المحلية أو الأسواق العالمية.

أن الميزة الرئيسية لطريقة بيع الأسهم في الأسواق المالية هي توسيع قاعدة الملكية الخاصة عندما تضع الدولة قيوداً على كمية الأسهم التي يمكن لكل مستثمر شراؤها،ففي الكويت مثلاً تعطي الهيئة العامة للاستثمار ( وهى الجهة الحكومية المشرفة على عملية الخصخصة) الأفضلية في الاكتتاب للمستثمرين الصغار بما يسهم في توسيع قاعدة الملكية، كما تسهم طريقة بيع الأسهم في الأسواق المالية في تطوير الأسواق المحلية كما هو الحال في عدد من الأقطار العربية.

تعتبر عملية بيع الأسهم في الأسواق المالية المحلية والدولية ثاني أهم طريقة للخصخصة حيث مثلث 12% من إجمالي عمليات الخصخصة بين عامي 1988- 1993 وحوالي 39% من إجمالي إيراداتها وتدل هذه الأرقام على القيمة المرتفعة لمتوسط عملية الخصخصة من خلال الأسواق المالية. إن نجاح عملية بيع الأسهم في الأسواق المالية يتوقف على حجم السوق بالنسبة لحجم عملية طرح أسهم شركة ، وإذا كان حجم السوق صغيراً فأنة سيؤثر على سعر السهم وفي هذه الحالة يمكن طرح أسهم الشركة على دفعات حتى يتمكن السوق من استيعابها وهذا ما تقوم به عدد من الدول النامية التي لا تتمتع بأسواق مالية ذات رأسمالية عالية من بينها الدول العربية مثل مصر.

البيع للعاملين والإدارة
ويطلق عليها أيضا (الخصخصة الداخلية) حيث يحصل العاملون والإدارة على كل الشركة أو على أعلى نسبة معينة منها ، وتتمتع هذه الطريقة بعدد من المزايا أهمها أنها تستند على دعم سياسي وشعبي حيث لا تحتاج الحكومة إلى الدخول في مفاوضات مع المشترين لكي تحصل على ضمانات حول مستقبل العمالة وتترك هذه القضية للعاملين والإدارة ، وتعتبر هذه الطريقة مناسبة لتحويل ملكية الشركات التي يصعب بيعها بأي من الطرق الأخرى، تمثل هذه الطريقة حافزاً كبيراً لرفع الإنتاجية وتخفيض التكاليف ذلك أنها توحد بين مصالح العاملين والإدارة، وهى في الوقت نفسه أداة فعالة لتوسيع قاعدة الملكية.

ومقابل هذه المزايا فإن هناك عدد من العوائق والعيوب لهذه الطريقة ذالك أن تطبيقها لخصخصة عدد من الشركات بدون التفرقة بين الناجحة منها وتلك التي تعاني اختلالات هيكلية ومالية فإنها تصبح غير عادلة وغير متوازنة حيث سيستفيد المعنيون من الشركات الناجحة بدرجة كبيرة بينما الآخرون سيستمرون في المعناة من المشاكل نفسها، كذلك فإن إعطاء الأفضلية للعاملين والإدارة قد يلغي المنافسة في عملية الخصخصة نظراً لان المستثمرين الأجانب مبعدون من العملية وقد يترتب سوء تسعير الشركة إلى خسائر كبيرة على الحكومة ، ومن العيوب المحتملة أيضا، عدم تحسن أداء الشركات ورفع كفأتها بعد تحويل الملكية ذلك انه عادة مايكون العاملون غيرقادرين مالياًعلى ادخال تكنلوجيا حديثة في عملية الانتاج او مهارات عالية في ادارة الشركات.

تركزت معظم عمليات الخصخصة من خلال هذة الطريقة على الشركات صغيرة الحجم والتي تعتمد على عنصر العمل في العملية الانتاجية ، وقد استخدمت هذه الطريقة في عدد من دول اوربا الشرقية وتشلي وحتى بريطانيا.

نظام الكوبونات (القسائم)
تعتمد هذة الطريقة على اساس تحويل سريع لنسبه كبيرة من اصول القطاع العام الى مجموعة واسعة من المواطنين بحيث يتم تجميع الشركات التي سيتم خصخصتها بدلا ًمن خصخصتها بشكل منفرد (على حدى)، وتأخذ هذة الكوبونات شكل شهادات يمكن لاصحابها تحويلها الى اسهم في شركات القطاع العام من خلال مزاد علني.

تبداء الية هذة الطريقة بنشر قائمة لمجموعة الشركات المراد خصخصتها ومعلومات عن ادائها بما في ذلك قيمتها الدفتريه وعدد العماله في كل شركه وديونها العامة ، ويحق لكل مواطن فوق السن القانوني الحصول على الكوبونات التي تسمح له بالدخول في في المزايده على اسهم المشروعات التي ستتحول الى القطاع الخاص وتقدم الدولة هذة الكوبونات اما مجاناً او غالباً بدفع رسوم رمزيه لتغطية التكاليف الادارية الخاصة بادارة البرنامج ، ويمكن للمواطن حامل الكوبون تحويله الى اسهم الشركة مباشرة من خلال المزاد او استثماره في احد صناديق الاستثمار الخاصة والتي ظهرة بصورة مستقلة في عملية الخصخصة، فيمكن استعمالها لشراء اسهم الشركات التي تتم خصخصتها بينما في دول اخرى تستعمل الكوبونات لشراء شهادات تصدرها صناديق الاستثمار بدلاً عن شراء الاسهم مباشره.

ان الهدف الرئيسي لهذة الطريقة هو انشاء قاعدة لاقتصاد السوق وذلك من خلال خصخصة شركات القطاع العام باكبر سرعة ممكنة، ومن ابرز مزايا هذة الطريقه انها تعالج المشكلة الجوهريه التي تواجهها الدولة عند بيع شركات القطاع العام وهى نقص راس المال المحلي حيث توفر كوبونات للمواطنين لاستعمالها في شراء الشركات، ويتم كذلك بهذة الطريقة التغلب على مشكلة كيفية تقدير اصول المشروعات .

المشكلة الرئيسية لهذة الطريقة انها لاتؤدي الى تحسين الكفاءة الاقتصادية حيث ان توزيع الملكية على عدد كبير من المستثمرين قد لايوفر الظروف المناسبة لتحسين اداء الشركة خاصة عندما يوجد نقص في رأس المال لتطويرها ونقص المهارات لتسيرها في اطار اقتصاد السوق، وقد طبقت هذة الطريقة على نطاق واسع لدول اوربا الوسطى والشرقية منذ بداية التسعينات.

لقد طبقت الخصخصة في عدد كبير من الدول المتقدمة والنامية واظهرت التجارب تعدد طرق الخصخصة ويتوقف اختيار انسب طريقة على مجموعة عناصر اهمها الهدف من عملية الخصخصة وحجم ومجال الشركة ووضعها المالي ، ومدى تطور الاطار القانوني ، والاسوااق المالية ، وخصائص المشترين والمستثمرين، وعادة ماتختار الحكومة اكثر من طريقة للخصخصة نظراً للاختلاف في ما ذكر وبالتالي يصعب الحكم على هذة الطريقة والمقارنة بينها ، وبمعنى اخر يمكن ان تكون طريقه ما افضل الطرق في ظروف معينة ولاكن لايمكن ان تكون الافضل في كل الظروف.




واتمنى انكم اخذتو معلومات


أتمنى أني قد أفدتكم



http://www.y111y.com/get-12-2007-22yv8ojp.gif
http://gallery.7oob.net/data/media/20/www_7oob_net_24.gif
http://www.y111y.com/get-12-2007-22yv8ojp.gif

انثى لاتتكرر
08-22-2009, 12:54 PM
http://img260.imageshack.us/img260/2606/45wh6.gif
http://img231.imageshack.us/img231/5810/46xj2.gif

شيماء
08-22-2009, 01:28 PM
http://img258.imageshack.us/img258/6789/10vh6.gif
http://img397.imageshack.us/img397/6514/56vm8.gif



اسعدنى تواجدك الرائع يا الغلا انثى لاتتكرر
اتمنى الفائدة للجميع وان تنال مشاركتى اعجابكم
لاخلا ولا عدم من تواجدك بمتصفحى
حفظك الله ورعاك
جزاك الله خيرا وبارك الله فيك


http://img248.imageshack.us/img248/8012/93gy7.gif
http://img367.imageshack.us/img367/10/32tv3.gif

ملك القلوب
09-01-2009, 04:48 AM
رآقيه بأختيارك ومميزهـ بعطائك
سطور وأحرف ممتعه وهادفه
شكرآ لكِ بحجم الكون

شيماء
09-05-2009, 04:28 AM
اسعدنى مرورك يا الغالى ملك القلوب جزاك الله خيرا
كل الفائدة لكم
ربى يسعد ايامك
حفظك الله ورعاك
تعطرت صفحتى ببوح قلمك
لك خالص تحياتي ,,..http://iraqnaa.com/ico/image2/f/n/ros079.gif

http://iraqnaa.com/ico/image2/f/n/ros098.gifشيماااااااءhttp://iraqnaa.com/ico/image2/f/n/ros098.gif

http://iraqnaa.com/ico/image/t002.gif